عوامل مؤثر بر توسعه یادگیری گروهی (مقاله علمی وزارت علوم)

مفاهیمی همچون یادگیری گروهی، یادگیری سازمانی، و سازمان‏های یادگیرنده، مفاهیمی کمابیش نزدیک و نسبتا جدید در عرصه مدیریت و مباحث رفتار سازمانی هستند که به اقتضای پیچیدگی‏ها و تغییرات محیطی و پیدایی نیازهای جدید پا به عرصه وجود گذاشته و امروزه دغدغه اصلی اندیشمندان این رشته علمی ـ کاربردی را تشکیل می‏دهند.
 امروزه با توسعه دانش و فناوری و گسترش حیطه‏های کسب و کار، از جمله سازمان‏های مجازی یا تحت شبکه، محیط کسب و کار به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده و پارادایم‏های جدیدی ظاهر شده‏اند که بقا را برای بسیاری از سازمان‏ها مشکل ساخته است. مرکزیت این پارادایم جدید، یادگیری است. بنابراین، سازمان‏هایی موفق هستند که زودتر، سریع‏تر، و بهتر از رقبا یاد بگیرند.2 به عبارتی ساده‏تر، از مسائل مهم سازمان‏های عصر حاضر سرعت تغییرات محیطی و رشد فزاینده دانش‏ها و مهارت‏های مدیریتی است. در چنین محیط‏هایی پویا، تداوم حیات سازمان‏ها در گرو انطباق آنها با تغییرات محیطی است. این تغییرات ضرورت‏هایی را به بار آورده که یکی از مهم‏ترین آنها مسئله یادگیری مستمر است؛ بدین صورت که سازمان‏ها برای آنکه بتوانند همچنان در گردونه رقابت باقی بمانند، نیازمند برخورداری از مهارت بقا و رقابت هستند. این مهارت عبارت است از ایجاد تغییر در سازمان همگام و همراه با تغییرات محیطی. عامل اصلی تغییر و یکی از مهم‏ترین مهارت‏ها در
این زمینه یادگیری است. بدین‏ترتیب، یادگیری عامل کلیدی مورد نیاز سازمانی است که می‏خواهد در دنیای جدید اقتصادی پا برجا بماند. یادگیری مهم‏ترین راه برای بهبود عملکرد در درازمدت است و در آینده نزدیک تنها سازمانی می‏تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیت‏های تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به نحو احسن بهره‏برداری نماید.
 یادگیری چیست و چگونه صورت می‏گیرد؟ چیستی یادگیری و تحقیق در مورد فرایند آن خود موضوعی است دیگر، اما آنچه که برای مدیریت در سازمان‏های امروزی از اهمیت اساسی برخوردار است صرفا این نیست که همواره در سازمان برنامه‏های آموزش برای افراد وجود داشته باشد، بلکه امروزه مهم‏ترین مهارت چگونه یاد گرفتن است؛3 به این معنا که امروزه با برگزاری دوره‏های آموزش در واحد منابع انسانی سازمان‏ها و برنامه‏های یادگیری از این دست، نمی‏توان انتظار داشت سازمان‏ها بتوانند در برابر تهاجم‏های روزافزون رقبای داخلی و بین‏المللی خود ادامه حیات دهند، بلکه سازمان‏هایی تاب مقابله با تحولات سریع محیطی را دارا خواهند بود که در سطح گسترده یاد بگیرند و همواره در حال یادگیری باشند، به گونه‏ای که تمام فعالیت‏هایی که در سازمان انجام می‏دهند، با یادگیری همراه باشد؛ یادگیری مستمر و همیشگی. اگر یادگیری در سازمان به این صورت تحقق پیدا کرد می‏توان انتظار داشت که این سازمان به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شده است و در آن، افراد به طور مستمر توانایی‏های خود را فزونی بخشیده، به الگوهای جدید فکری می‏رسند،4 اندیشه‏های جمعی در آن نضج می‏گیرد و سرانجام افراد سازمان «چگونه یاد گرفتن»، یعنی به اتفاق هم آموختن و در گروه یادگرفتن را می‏آموزند: «یادگیری گروهی».
یادگیری
یادگیری گروهی به چه معناست و مقصود از آن چیست؟ برای اینکه پاسخ این سؤال را بدانیم، باید از طرفی با مفهوم یادگیری و سطوح آن آشنا شویم و از جانب دیگر، معنا و مفهوم گروه و فعالیت‏های گروهی را بشناسیم و سپس به تعریف یادگیری گروهی و ویژگی‏ها و خصایص آن بپردازیم.
 از «یادگیری» تعاریف متعددی شده است؛ ولی به نظر می‏رسد بهترین تعریف همان است که روان‏شناسان ارائه کرده‏اند. آنها یادگیری را فرایندی می‏دانند که در نهایت به تغییر رفتار منجر می‏گردد. در تعریف یادگیری اولین نکته قابل توجه، تفاوت آن با آموزش است. بیشتر کسانی که در حوزه کسب و کار هستند یادگیری را همان آموزش می‏دانند. آنان یادگیری را کاری اضافی می‏دانند که با نتایج کسب و کار هیچ ارتباطی ندارد. این برداشت متأثر از تجربه ما از شیوه مفصل یادگیری در مدرسه است. یادگیری به معنای تقویت توانایی به کمک تجربه‏ای است که از پیگیری امور به دست می‏آید. یادگیری همیشه طی زمان و در مسیر زندگی واقعی به دست می‏آید. یادگیری به معنای کسب و انباشتن مقادیر زیادی اطلاعات نیست، بلکه گسترش توانایی‏هایی است که ما را قادر می‏سازد نتایجی را فراهم آوریم که در زندگی حقیقی به آن نیازمندیم؛ فرایندی که در تمامی طول زندگی باید ادامه یابد. مهم‏ترین نکته این است که یادگیری را از کار روزمره جدا ندانیم. در حالی که آموزش مقطعی است و معمولاً از بستری که نتایج در آن تولید می‏شود جدا افتاده است، یادگیری نیازمند تحول و حرکتی اساسی در ذهن و فکر است. یادگیری نیازمند داشتن ظرفیت پذیرش است. یادگیری به معنای واقعی به قلب و روح انسان وارد می‏شود. از طریق یادگیری، انسان مجددا خود را خلق می‏کند. یادگیری ظرفیت خلّاقیت انسان را افزایش داده و به او کمک می‏کند که بخشی از فرایند حیات‏بخش هستی شود.5 یکی از ویژگی‏های اساسی یادگیری، افزایش قدرت خلّاقیت و نوآوری در یادگیرنده است. وجود نیروهای خلّاق و نوآور برای سازمان امری حیاتی است.
 با توجه به آنچه که بیان گردید، می‏توان گفت: یادگیری عبارت است از تغییری نسبتا دایمی در رفتار که نتیجه تجربه‏های مستقیم یا غیرمستقیم باشد.6 اجزای اساسی این تعریف، قابل توجه است: 1. یادگیری همراه با تغییر در رفتار است؛ اگر تغییری حاصل نشد، یادگیری صورت نگرفته است. 2. این تغییر تغییری مداوم است، در غیر این صورت، آموزش است و یادگیری اتفاق نیفتاده است. 3. این تغییر حاصل تجارب مستقیم و غیرمستقیم است. 4. یادگیری پدیده‏ای فرایندی و تدریجی است؛ به یکباره اتفاق نخواهد افتاد.
سطوح یادگیری
یادگیری به معنایی که ذکر شد، در سه سطح صورت می‏گیرد: فردی، گروهی و سازمانی. یادگیری در تمامی سطوح مزبور، برای دست‏یابی به آرمان سازمان یادگیرنده امری حیاتی است. سازمان‏ها برای آنکه به یک سازمانی یادگیرنده (سازمان مورد نیاز عصر دانش و فناوری؛ سازمانی که به طور مستمر در حال افزایش ظرفیت خود برای ساختن آینده‏ای بهتر است) تبدیل شوند به توسعه مهارت یادگیری در سه سطح فوق نیازمندند.
 در سطح فردی، وجود کارکنان با قابلیت‏های فردی ضروری است. چنین کارکنانی همواره درصددند قابلیت‏های خود را توسعه دهند تا به خواست‏های فردی و سازمانی خود برسند. روح سازمان‏های یادگیرنده، انسان‏های یادگیرنده هستند.7
 در سطح گروهی، باید افراد قادر باشند که به عنوان یک هویت واحد فکر کرده، خلق کنند و بیاموزند.
 در سطح سازمانی نیز باید روش‏ها، سازوکارها و فرایندها در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته شوند.
گروه
گروه عبارت است از دو یا چند نفر که به هم وابسته‏اند و برای دست‏یابی به اهداف خاصی با یکدیگر تعامل دارند. گروه دارای ساختاری است که رفتار اعضایش را شکل می‏دهد. اعضای گروه دارای هنجارها، نیازها، و هدف‏های مشترک هستند.8مفهوم گروه هرچند متفاوت با مفهوم تیم است، ولی در بحث ما، یادگیری گروهی با یادگیری تیمی، بیانگر مفهوم واحدی هستند و می‏توانند به جای هم مورد استفاده قرار گیرند.
 گروه‏ها امروزه نقش غیرقابل انکاری در موفقیت سازمان‏ها دارند. امروزه در سازمان‏ها تقریبا تمامی تصمیمات کلیدی توسط گروه‏ها اتخاذ و به مرحله اجرا گذاشته می‏شود. توسعه گروه‏ها در سازمان‏ها به دلیل نیاز شدیدی است که به تلاش گروهی و تفکر عمیق گروهی درباره پدیده‏ها و مفاهیم پیچیده در سازمان وجود دارد.
یادگیری گروهی
یادگیری گروهی بدین معناست که تیم‏ها قادر باشند به عنوان یک هویت واحد فکر کرده، خلق کنند و بیاموزند.9 متفکران بسیاری از جمله پیتر سنگه و پاولوسکی به بحث از یادگیری گروهی و مشخصات آن و چگونگی دست‏یابی به آن همت گماشته‏اند. پاولوسکی یادگیری تیمی را مدخل یادگیری سازمانی دانسته تأکید می‏کند که یادگیری تیمی پلی است برای تبدیل یادگیری به دانش سازمانی، به نحوی که برای همه به اشتراک گذاشته شود. سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‏داند که طی آن ظرفیت اعضا توسعه یافته و به گونه‏ای همسو می‏شود که نتایج حاصله از آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‏اند.10 به تعبیری دیگر، یادگیری گروهی عبارت است از توانایی یک سازمان در کسب بصیرت از تجارب خود و دیگران (افراد، گروه‏ها، الگوها و...) و ایجاد تغییر در چگونگی عملکرد خود بر اساس بصیرت جدید. وقتی می‏توان به یادگیری گروهی و سازمانی مطمئن شد که سازمان دانش و آگاهی جدید خلق کند و از آن در عمل استفاده نماید.
 یادگیری گروهی، علی‏رغم اهمیت فراوانش، بسیار کم مورد توجه قرار گرفته است. مادامی که ما نتوانیم این پدیده را بهتر بشناسیم، همچنان در هاله‏ای از ابهام باقی خواهد ماند و تا زمانی که فرضیه‏های قابل قبولی راجع به چگونگی یادگیری جمعی (در مقابل یادگیری فردی و فرد در گروه) ارائه ننماییم، نمی‏توانیم تمایزی مابین خرد گروهی و نقطه‏نظر جمعی که طی آن افراد به ناچار نظر جمع را می‏پذیرند قایل شویم و سرانجام تا زمانی که روش‏های قابل اطمینانی برای ایجاد گروه‏هایی که بتوانند با یگدیگر یاد بگیرند، به دست نیامده است، به وجود آمدن آنها تنها به صورتی تصادفی، رخ خواهد داد. به همین دلایل است که کسب مهارت در یادگیری جمعی، قدمی حیاتی در ایجاد سازمان‏های فراگیر می‏باشد.11
اهمیت یادگیری گروهی
امروزه به یادگیری گروهی بیش از یادگیری فردی اهمیت داده می‏شود؛ زیرا زیربنای یادگیری مباحثه و گفت‏وگوست که به صورت جمعی صورت می‏گیرد. یادگیری در گروه بهتر و سهل‏تر صورت می‏گیرد. افراد وقتی که در جمع قرار می‏گیرند، خلّاقیت بیشتری از خود نشان می‏دهند. یادگیری در جمع باعث نیروافزایی می‏شود. در نهایت اینکه یادگیری گروهی زیربنای یادگیری سازمانی است. سازمان یادگیرنده وقتی به وجود می‏آید که قبلاً گروه‏های یادگیرنده شکل گرفته باشند. یادگیری گروهی هسته اولیه یادگیری در تمام سازمان‏های یادگیرنده است.12 هرچند که یادگیری گروهی، خود بر قاعده «قابلیت‏های فردی» استوار است، اما این مسئله را نباید از نظر دور داشت که بنا به گفته بوهم، فیزیکدان و از پیشگامان نظریه کوانتوم، «فکر پدیده‏ای مشارکتی است.»13 در نتیجه، افزایش توانایی افراد نیز تا حد زیادی به مشارکت آنها در تفکر و یادگیری گروهی وابسته است.
 یادگیری گروهی، تأثیرات غیرقابل انکاری در رشد و بالندگی سازمان‏ها دارد. از جمله تأثیرات مثبت آن می‏توان به موارد ذیل اشاره کرد:
 1. خلق دانش و استفاده بهینه از آن؛
 2. مشارکت و استفاده از تمام افراد در تمام سطوح سازمان؛
 3. حذف فردگرایی و استقبال از اختلاف و تعارض در عقاید و دیدگاه‏ها؛
 4. توجه به علایق، نیازها، و انتظارات مخاطبان با توجه به شرایط جسمی، روحی، و فکری آنها؛
 5. دید سیستمی و کل‏گرایانه به سازمان و همه را با هم دیدن؛
 6. توجه به بهره‏وری (کارایی + اثربخشی) در کل فعالیت‏های سازمان؛
 7. ایجاد و خلق الگوهای جدید یادگیری (حل مسئله، ایفای نقش، و...)؛
 8. ایجاد جوّ تفکر در بین کارکنان و درگیر نشدن آنها در کارهای اجرایی صرف؛
 9. توجه به کیفیت و کمیّت و فرایندهای تعریف شده یادگیری تا حصول نتیجه مشخص و عینی؛
 10. استقبال از بازخوردهای همکاران برای انتقال پیشنهادها و انتقادها؛14
 11. افزایش اعتماد به نفس در کارکنان؛
 12. ارتقای مهارت‏ها، دانش‏ها و توانایی‏های ادراکی کارکنان.
عوامل مؤثر بر توسعه یادگیری گروهی
هدف، نهادینه کردن یادگیری جمعی و گروهی در سازمان و در ذهن و ضمیر افراد است. در مسیر نیل به این هدف، باید به دو مسئله عمده توجه کرد: 1. روش یا روش‏های یادگیری گروهی و به عبارتی، الگوی یادگیری گروهی؛ 2. عوامل درون‏سازمانی و برون‏سازمانی مؤثر بر یادگیری گروهی و زمینه‏ای که یادگیری در آن اتفاق می‏افتد. در نتیجه، نیازمند آن هستیم که هم نگاهی درون‏گرایانه و هم نگاهی برون‏گرایانه به مسئله داشته باشیم؛ به این معنا که باید تلاش کنیم در عین ارائه الگویی برای یادگیری جمعی در سازمان و شناسایی روش‏های دست‏یابی به آن، عوامل و شرایط مؤثر بر یادگیری جمعی را شناسایی نماییم.
 عوامل مؤثر بر یادگیری جمعی، یعنی عواملی که می‏توانند در ایجاد و تثبیت یادگیری گروهی نقش داشته باشند، دو دسته مختلف را تشکیل می‏دهند: تقویت‏کننده‏ها (عوامل مثبت)؛ و بازدارنده‏ها (عوامل منفی). تقویت‏کننده‏ها عواملی‏اند که شرط لازم یادگیری جمعی هستند و بدون آنها نمی‏توان انتظار داشت که یادگیری گروهی تحقق پیدا کند. اما بازدارنده‏ها عواملی‏اند که مانع یادگیری جمعی و گروهی شده، سد راه آن می‏شوند و باید سازوکارهایی برای حذف یا عدم مداخله آنها اندیشیده شود.
الف. عوامل تقویت‏کننده یادگیری گروهی
 1. توانایی‏های فردی (کارکنان یادگیرنده و خلّاق)
شرط لازم یادگیری گروهی، قابلیت و توانایی در سطح فردی است؛ هرچند شرط کافی برای یادگیری گروهی نمی‏باشد.15 به این بیان که نمی‏توان گفت با داشتن افراد قابل و یادگیرنده، لزوما تیمی یادگیرنده خواهیم داشت؛ زیرا در حقیقت، توانایی یادگیری گروهی چیزی است فراتر از جمع توانایی‏های یادگیری افراد آن گروه. برنامه‏ریزی برای رشد افراد و توسعه توانایی‏های آنها می‏تواند یک تلاش مهم و مؤثر، در راستای یادگیری گروهی باشد. این را همیشه به یاد داشته باشیم که گروه‏های توانا از افراد توانا تشکیل می‏شوند. مسلما در همه انسان‏ها نیروی خلّاقه‏ای به درجات مختلف نهفته است که شکوفا کردن و به ثمر رساندن آن، بهره‏های ارزشمندی برای سازمان و جامعه به ارمغان می‏آورد؛ چه آنکه انسان با شناخت استعدادها و توانایی‏هایش و رشد و توسعه آنها به فرد خلّاق، با انگیزه شایق یادگیری تبدیل خواهد شد و این می‏تواند زمینه‏ای مؤثر برای توسعه یادگیری در سطح‏گروهی به وجود بیاورد.16
 2. تفکر سیستمی
تفکر سیستمی، زیربنای یادگیری سازمانی و گروهی است. شاه‏بیت تفکر سیستمی این است که جزء را باید در پرتو کل دید و در ارتباط با اجزای دیگر مطالعه نمود، نه جدا و بی‏ارتباط با اجزای دیگر. بین اجزای یک سازمان روابط پویا وجود دارد؛ تغییر در یکی می‏تواند در دیگری تأثیر بگذارد و خود معلول علل دیگری باشد. همین روابط بین سیستم و محیطش وجود دارد. اگر تمامی عوامل توانمندساز، مهیا باشد اما محیط لازم برای رشد سازمان یادگیرنده وجود نداشته باشد، تمامی کوشش‏ها بی‏ثمر و یا کم‏اثر خواهند بود. وجود تفکر سیستمی در سازمان باعث می‏شود افراد به این واقعیت پی ببرند که رفتار آنها در ارتباطی دوسویه با رفتار دیگر افراد قرار دارد. توانایی‏ها و مهارت‏های همکاران فرد می‏تواند اثر فوق‏العاده روی عملکرد خودش داشته باشد و بعکس. بدین‏سان، به میزانی که در جهت ارتقای سطح دانش و توان خودش تلاش می‏کند، در جهت ارتقای سطح دانش و مهارت همکاران و هم‏گروهی‏هایش خواهد کوشید و یادگیری جمعی و گروهی را بر یادگیری فردی و صرفا تلاش در جهت افزایش توانایی‏های خود، ترجیح خواهد داد. همچنان‏که با اعتقاد به اینکه میان سیستم و محیط رابطه تأثیر و تأثر متقابل وجود دارد، متغیرهای محیطی حکم پدیده‏هایی را پیدا می‏کنند که می‏توان از آنها و با آنها یاد گرفت. افراد با تفکر سیستمی یاد می‏گیرند که تغییر و به هم پیوستگی را بهتر درک کنند، پدیده‏ها را در کل ببینند و با نیروهایی که پیامدهای کارهای ما را تشکیل می‏دهند برخوردی مؤثر داشته باشند.17
 3. فرهنگ سازمانی قوی
فرهنگ سازمانی عبارت است از اعتقادات و باورهای اساسی، ارزش‏های حاکم و الگوهای رفتاری که عموما افراد سازمان بدان پایبند بوده و در طول زمان توسعه یافته‏اند.18 قوت یک فرهنگ از یک طرف به محتوای آن بستگی دارد و از جانب دیگر به میزان پذیرش آن در میان اعضا. متغیرهای محتوایی که از قوت یک فرهنگ در سازمان‏های امروزی حکایت می‏کنند عبارتند از: تشویق و حمایت از یادگیری، ایجاد نگرش و آرمان گروهی، پایبندی به اصول مدیریت مشارکتی، اهمیت دادن به ریسک‏پذیری و پذیرش اشتباه به عنوان نتیجه طبیعی کارها و مستوجب عقوبت ندانستن آن، اهمیت نوآوری و خلّاقیت، اهمیت نیروی انسانی، و اهمیت ارتباط و تبادل اطلاعات در داخل و خارج سازمان.
 یادگیری گروهی مستلزم داشتن ارزش‏ها و الگوهای رفتاری لازم برای توسعه یادگیری است که اهمّ آنها عبارت است از: توجه به گروه به عنوان یک کل، عشق ورزیدن و احترام به اعضا، تأکید به رفتار تیمی، پذیرش شکست‏ها، تأکید بر روابط و همکاری بین افراد، پذیرش پیشنهادها و انتقادها.19 ارزش‏ها و هنجارهای حاکم بر رفتار افراد در سازمان، اگر برخاسته از باورهای اصیل دینی و ارزش‏های والای اسلامی باشد و افراد سازمان معتقد و پایبند به اصول اسلامی و ارزش‏های الهی باشند، در چنین سازمانی، فرهنگ سازمانی قوی حاکم خواهد بود؛ زیرا در چنین فرهنگی افراد نفس خود را میزان میان خود و دیگران قرار می‏دهند و برای همکاران و هم‏قطاران خود همان را می‏پسندند که برای نفس خود می‏پسندند.20
 در فرهنگ برخاسته از ارزش‏های اسلامی، یادگیری به هیچ عنوان متوقف نمی‏شود و بهبود مستمر، از طریق یادگیری مستمر سرلوحه کارها قرار دارد، چنان‏که پیامبر اکرم صلی‏الله‏علیه‏و‏آله می‏فرمایند: «اطلبو العلم من المهد الی اللحد.»21 در فرهنگ دینی، همکاری‏های صمیمانه همطرازان چون ریشه در نیکی‏ها می‏گیرد، سمت و جهتش نیکی‏ها و شایستگی‏ها بوده22 و تأثیر سازنده‏ای در نایل شدن طرفین به کمالات بیشتر دارا می‏باشد. در نتیجه، این یاری رساندن فکری و عملی به افراد و هم‏قطاران،23 قسمتی از رسالت کمال‏بخشی سازمان به کارکنان را محقق می‏سازد و به عنوان عامل صیانت‏بخشی افراد را از فروافتادن در ورطه زشتی‏ها و رذایل حفظ می‏کند.24
 4. تمرکز بر هدف یادگیری
هدف گروه‏ها و به تبع آن سازمان‏های یادگیرنده زمانی قابل حصول است که خود به عنوان یک هدف اساسی در سازمان شناخته شود، به گونه‏ای که سازمان بر آن متمرکز شده و مدام در پی دست‏یابی به آن باشد و در این مسیر همیشه از عملکرد افراد و گروه‏ها بازخور بگیرد. فقط سازمان‏های جسور و توانمندی که بنیانشان بر یادگیری استوار است و بهترین راه بهبود عملکرد را در درازمدت، «یادگیری» می‏دانند، و سازمان‏هایی که حاضر هستند به خاطر فردای سازمان از عملکرد امروز خود صرف‏نظر کنند، به چنین هدفی دست خواهند یافت. به بیانی ساده‏تر، وقتی یادگیری گروهی در سازمان نهادینه می‏شود که در زمره اهداف اساسی سازمان درآید و برای تحقق آن به عنوان یک هدف سازمانی، سازوکارهای اجرایی و عملیاتی طراحی شود.
 5. ایجاد ساختار مناسب سازمانی
ایجاد ساختارهای سازمانی پویا، اندام‏وار، مسطح و با حداقل سلسله مراتب سازمانی در جهت فراهم‏سازی زمینه‏های یادگیری جمعی در سازمان از اهمیت بسزایی برخوردار است. مطالعات نشان می‏دهد که سازمان‏هایی با توانایی یادگیری قوی، دارای درجه پایینی از رسمیت‏گرایی در ساختار سازمانی‏شان هستند. نتایج این تحقیقات، وجود رابطه منفی بین رسمیت‏گرایی (تأکید بر قوانین و مقرّرات) و توانایی یادگیری را به وضوح نشان می‏دهد. تحقیقات دیگر نشان می‏دهد که در سازمان‏های یادگیرنده کارکنان آزادی عمل بیشتری دارند و ساختار سازمانی آنها از نوع اندام‏وار، پویا و مسطح است و تصمیم‏گیری‏ها به صورت گروهی و مشارکتی است.25
 6. ایجاد نگرش و آرمان گروهی
نوع نگرش ما نسبت به همکاران و افراد داخل سازمان، باور ما نسبت به نوع تعامل با آنها و نیز نوع تصور و برداشت ما از عکس‏العمل‏های رفتاری آنها، عامل مؤثر مهمی در شکل‏دهی رفتارهای ما می‏باشند. در گذشته نوع تعامل‏های بین فردی که معمولاً از سوی مدیریت سازمان‏ها نیز تشویق می‏شد، تعامل مبتنی بر رابطه برد ـ باخت بوده است؛ به این صورت که به افراد دیگر به دید رقبایی نگاه کنیم که مترصد هستند فرصت‏ها را از ما بربایند و موفقیت را از آن خود کنند. موفقیت ما فقط با شکست دیگران است که تأمین می‏شود و اینکه فرد برای رسیدن به موفقیت باید همواره خود را در میدان نبرد ببیند. در این نگاه و نگرش، یادگیری در سطح فردی متوقف می‏ماند و هیچ زمینه‏ای برای یادگیری در سطوح گروهی و سازمانی فراهم نمی‏شود. برای توسعه یادگیری در این سطوح باید به تغییر بینش‏ها و باورها در زمینه نحوه تعامل بین فردی، از تعامل مبتنی بر رابطه برد ـ باخت، به تعامل مبتنی بر رابطه برد ـ برد پرداخته شود.26 امروزه این تفکر که موفقیت خود را در شکست دیگران ببینیم منسوخ شده است. در محیط‏های پویای امروزی همکاری و همیاری جای خود را به رقابت داده است و رابطه برد ـ برد حاکم است. در تفکر تعاملی جدید، افراد موفقیت خود را در موفقیت دیگران می‏دانند و باید این‏گونه باشد تا یادگیری گروهی شکل بگیرد.
 7. ایجاد و توسعه چشم‏انداز مشترک
چشم‏انداز مشترک، تصویری است که در یک سازمان و نزد گروهی از انسان‏ها وجود دارد. چشم‏انداز مشترک، توجه به اهداف مشترک را برمی‏انگیزاند. چشم‏انداز مشترک ما را به آنچه که می‏خواهیم خلق کنیم رهنمون می‏کند. با داشتن آرمان مشترک و توسعه آن، افراد می‏آموزند که درباره آینده مورد انتظارشان و راه‏های عملی رسیدن به آن آینده، در گروه خود نوعی تعهد ایجاد کنند. آرمان مشترک نباید تدافعی و یا منفی باشد. آرمان تدافعی در چارچوب جنگ و چالش با رقیب محدود می‏شودوبه‏ندرت‏قادربه‏ایجادخلّاقیت‏ونوآوری‏است.
 باید به تفاوت اساسی که بین هدف و چشم‏انداز وجود دارد، توجه داشت. هدف یعنی مأموریت و دلیل وجودی سازمان. اما چشم‏انداز یعنی تصویری از آینده‏ای که می‏خواهیم بیافرینیم. به تعبیر دیگر، هدف و مأموریت یعنی آنچه که انجام می‏دهیم تا به چشم‏انداز موردنظر برسیم.
 داشتن آرمان مشترک عاملی است که می‏تواند باعث فراهم‏سازی انرژی لازم برای یادگیری گروهی باشد. با وجود چنین آرمانی است که همبستگی و هم‏فکری‏به‏عنوان‏اساس‏یادگیری‏گروهی‏محقق‏می‏شود.
 8. وجود تعارض موثر بین افراد
تعارض در تعریفی ساده عبارت است از وجود اختلاف‏نظر بین اعضای یک گروه و یا بین گروه‏ها. در مورد تعارض و اینکه وجودش در بین افراد و گروه‏ها امری مفید و ضروری است یا مضر و غیرضروری، نظریات متفاوتی وجود دارد. تعارض مؤثر در عملکرد را سازنده، و تعارض‏هایی را که مانع عملکرد خوب می‏شوند، مخرّب می‏نامند. وجه تمایز بین تعارض سازنده و مخرّب، خطی روشن و دقیق نیست. با وجود این، این مطلب که تعارض در حد خودش می‏تواند مفید و مؤثر باشد، امری پذیرفته شده است. به عقیده پیتر سنگه، تعارض در یادگیری گروهی نقش تعیین‏کننده‏ای دارد. به باور وی،تیم‏های‏بزرگ‏به‏واسطه‏نبودتعارض‏حاصل‏نمی‏شوند، بلکه یکی از قابل اطمینان‏ترین نشانه‏های گروهی که مستمرا در حال یادگیری است، تعارض مشهود در نظرهاست. در حقیقت، اساس دست‏یابی به نگرش گروهی و آرمان، در فرایندتدریجی ظهور یک نگرش جمعی از میان نگرش‏های مختلف فردی‏نهفته است.
 ب. موانع توسعه یادگیری گروهی
در مسیر دست‏یابی به گروه‏ها و سازمان یادگیرنده، موانع و عوامل منفی وجود دارند که عدم توجه به آنها و مدیریت نکردن آنها نه تنها فراگردهای یادگیری را کند می‏کنند، بلکه باعث ایجاد توقف در آن نیز می‏گردند. این موانع زیربنایی را می‏توان در چند دسته جای داد:
 1. موانع فرهنگی
الف. باورهای غلط: امروزه برای رسیدن به موفقیت در سازمان، تفکرِ داشتن مدیری قهرمان، جایش را به اندیشه داشتن تیمی قهرمان داده است. دیگر به سادگی امکان ندارد که یک انسان منحصر به فردی امور را تعیین کند و سپس سازوکارها و ساختارهایی برای تبدیل دیدگاه‏هایش به عملیات سازمانی به وجود آورد؛ چراکه امور آنچنان پیچیده شده که نمی‏توان همه چیز را از بالا تعیین کرد و تغییرات آنچنان سریع هستند که نمی‏توان در سازمان‏های پیچیده به انتظار فرایندهای کند تصمیم‏گیری دیوان‏سالارانه از بالا به پایین ماند. بدون وانهادن چنین باورهای نادرستی، هیچ‏گونه انگیزه‏ای برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده وجود نخواهد داشت. بسیاری از ما، هم نسبت به قدرت فکری و هم نسبت به قدرت کنترلی مدیران از چنین باورهای نادرستی برخورداریم.
 یکی دیگر از باورهای غلط، درباره تغییر یک سازمان یادگیرنده است. ما همواره سازمان را به عنوان مجموعه‏ای رسمی از اهداف، استراتژی‏ها، تقسیم مسئولیت، ساختار، مجموعه‏ای از ارزش‏ها، باورها، هنجارها، عقاید (فرهنگ) و عملکرد آنها از طریق فرایندها، جریان اطلاعات و مقرّرات ادراک می‏کنیم و تغییر سازمان را به معنای تغییر در این سازوکارها تلقّی می‏کنیم. از این نکته غافلیم که سازمان‏ها در واقع مجموعه‏ای از افراد با هدف‏ها و گرایش‏های مختلف نیز هستند.27 سازمان‏ها باید هر آنچه را که رفتارها و الگوهای تفکر قدیمی را تقویت می‏کنند، تغییر دهند.
ب. عادت‏های فکری غلط: اگر تصور ما این باشد که طرح و ایده ما عین واقعیت است و نه الگویی از آن (جزم‏اندیشی و قطعیت‏گرایی)، راه را بر هرگونه تغییری که می‏تواند تفکری نظام‏مند ایجاد کند، بسته‏ایم. مدیران باید یاد بگیرند که الگوهای ذهنی خود را به طور مستمر بازبینی کنند. در غیر این صورت، نباید توقع کاری اساسی از تفکر نظام‏مند داشته باشند.
 رهبران بزرگ اعتماد به خود را با «تردید معقول» ترکیب می‏کنند. این کار چرخه یادگیری را به جریان می‏اندازد. سازمان‏هایی که عادت یادگیری را کسب می‏کنند، پیوسته وضع موجود را مورد پرسش قرار می‏دهند و همواره روش‏های جدید یا محصولات جدید را جست‏وجو می‏کنند.28
ج. عادت‏های رفتاری غلط: عادت‏های فکری، به طور مستمر ما را به سمت بحث و مجادله سوق داده و از گفت‏وگو دور می‏کند. ما آنچه را که فکر می‏کنیم، واقعیت در نظر می‏گیریم و با ایمانی که به نگرش خود داریم می‏خواهیم آنها را به کرسی بنشانیم. همواره نگران این هستیم که در حضور جمع پیش‏فرض‏های خود را مطرح کنیم. یادگیری جمعی باید بتواند با موانع قدرتمندی که بر سر راه بحث و گفت‏وگوی سازنده وجود دارد، به طور جدی مقابله نماید. آرجریس از این موانع به عنوان راه‏های تدافعی یاد می‏کند که عبارت است از: راه‏هایی که به آنها عادت کرده‏ایم و ما و دیگران را در مقابل تهدید و تشویق محافظت می‏کند، اما در عین حال مانع یادگیری ما نیز خواهد شد.29
د. پارادایم‏های مدیران: پارادایم‏های ذهنی افکار، اندیشه‏ها و باورهای هر انسانند که مانند یک فیلتر ذهنی عمل می‏نمایند و داده‏ها و اطلاعات ورودی را بررسی و فیلتر می‏کنند.
 اگر این پارادایم‏ها نوسازی و ترمیم نشوند، ما را در گذشته نگه می‏دارند و خلّاقیت و پذیرش افکار و پیشنهادهای نو را از سازمان می‏گیرند.
 توماس کن پارادایم‏ها را همانند فیلترهایی می‏داند که داده‏ها را تصفیه می‏کنند و افراد تنها آن قسمتی از داده‏ها را که پارادایم‏های ذهنی است قبول می‏کنند. این پارادایم‏ها مهم‏ترین عامل در «مقاومت در برابر تغییر» می‏باشند.30
ه . بی‏اعتمادی: اعتماد عبارت از انتظار مثبت از فردی است که از طریق کلمات، اقدامات، یا تصمیمات، فرصت‏طلبانه عمل نکند. اعتماد بر مبنای اطلاعات از افراد ایجاد می‏شود، در طول زمان و به سختی شکل می‏گیرد، و به شدت آسیب‏پذیر است. اعتماد به عنوان یک ضرورت برای تفویض اختیار، مشارکت و نظام پیشنهادها و نظام یادگیرنده تلقّی می‏شود. اعتماد به یکدیگر باعث می‏شود که کارکنان به نظام، مدیریت و همکاران حسن نیت و نگرش مثبت داشته باشند و این نگرش مبنای همکاری، گفت‏وگو و توسعه یادگیری است.
 2. مقاومت مدیران
مقاومت مدیران‏دربرابریادگیری‏وتغییر،علل‏گوناگونی دارد که در ذیل به برخی از آنها اشاره می‏شود:
الف. عدم تعهد به یادگیری عمیق: سنگه در پاسخ به این پرسش که یک مدیر عالی از کجا باید ایجاد سازمان یادگیرنده را شروع کند، می‏گوید: همه آنچه که درباره‏اش صحبت می‏کنیم، اگر با دیدگاه‏های شخصی و ارزش‏های اساسی فرد بیگانه باشد، بی‏معناست. این درست به قلب رهبری برمی‏گردد.31 رهبر سازمانی که معتقد است:«یادگیری برای دیگران خوب است، اما من به آنها نیازی ندارم»، پیروان زیادی نخواهد داشت.
ب. باورهای مدیران: یکی از مشکل‏ترین موانع، فایق آمدن بر مقاومت‏ها از سوی مدیرانی است که به صورت کامل سازمان سنتی را انتخاب کرده و در آن موفق هم بوده‏اند. آنها برای این پرسش که چرا باید سازمان‏های سنتی تغییر کنند، از منظر خود پاسخ شایسته‏ای نمی‏یابند. نیز مدیرانی که اصولاً به مهارت‏های «انسان‏مدار» در مدیریت اعتقاد ندارند، نمی‏توانند انرژی و زمانی را که صرف توسعه این مهارت‏ها در سازمان می‏شوند، به درستی هدایت کنند. مدیران باید وظایف خود را مجددا مورد ارزیابی قرار دهند. آنها باید دگم‏های قدیمی «برنامه‏ریزی، سازمان‏دهی و کنترل» را فراموش کنند و به وظیفه مقدس خود در برابر زندگی انسان‏های زیردستشان پی ببرند. وظیفه اصلی و اساسی مدیران، ایجاد شرایطی پویا و توانا برای هدایت انسان‏ها به سمت باروری بیشتر زندگی‏شان است.
 3. عملکردمداری و فقدان زمان یادگیری
گرچه همه سازمان‏ها می‏آموزند، ولی محور فعالیت‏های تمامی آنها یادگیری نیست، بلکه محور فعالیت بیشتر سازمان‏ها عملکرد و یا تمرکز بر امور روزمرّه است.32
 هرچند رویکرد «عملکردمدار» فی‏نفسه اشکالی ندارد، ولی در شرایط امروزی، این رویکرد کافی نیست. سازمان‏های «یادگیری‏مدار» حاضرند به خاطر فردای سازمان، از عملکرد امروز خود صرف‏نظر کنند.33
 4. سیاسی بودن محیط درونی سازمان
محیط سیاسی محیطی است که در آن، «چه کسی» مهم‏تر از «چه چیزی» است. همواره برنده‏ها و بازنده‏ها وجود دارند؛ افرادی که در حال ساختن قدرت خود هستند و افرادی که آن را از دست می‏دهند. قدرت همواره متمرکز است و می‏توان از آن به صورت مستبدانه بهره جست. یک نفر می‏تواند راجع به سرنوشت دیگران تصمیم بگیرد و هیچ محدودیتی برای این تصمیم‏گیری وجود ندارد. بر اساس این تعابیر، محیط سیاسی محیطی است که در آن قدرت در دست یک نفر و یا یک گروه متمرکز است، حتی اگر افراد قدرتمند در مناصب و جایگاه‏های رسمی سازمانی قرار نداشته باشند.
 چنین جوی، مناسب رشد سازمان‏های یادگیرنده و حمایتگر از یادگیری نیست. اولین قدم، ایجاد سازمانی است که جو حاکم بر آن بر مبنای «شایستگی» به وجود آید، نه سیاست‏بازی؛ سازمانی که در آن آنچه که صحیح است، حایز اهمیت است و نه‏اینکه‏چه‏کسی‏مایل‏است‏که‏چه‏چیزی‏انجام‏شود.34
روش‏های یادگیری گروهی
 1. گفت‏وگو و مباحثه
یادگیری گروهی، قدرت همفکری کردن با هم است که از طریق کسب مهارت در گفت‏وگو و مباحثه با یکدیگر به دست می‏آید.35 در واقع، یادگیری تیمی با گفت‏وگو آغاز می‏شود.
 ورنر هایزنبرگ36 نظریه‏پرداز مشهور فیزیکمی‏گوید: علوم ریشه در بحث و گفت‏وگو دارند. همکاری مابین افراد مختلف، ممکن است منجر به رسیدن به درخشان‏ترین نتایج علمی شود که از بالاترین درجه اهمیت برخوردارند. افراد به صورت گروهی عموما از دقت بالاتری برخوردار شده و هوشیارانه‏تر از حرکات فردی عمل می‏کنند. بهره هوشی یک گروه می‏تواند به صورت بالقوه بسیار بالاتر از بهره هوشی تک‏تک افراد باشد.
 یکی از افرادی که در جهت خلق قواعد یادگیری جمعی، تحقیقات ارزشمندی ارائه کرده، دیوید بوهم است. به عقیده بوهم، دو دسته کلی برخورد و تعامل وجود دارد: گفت‏وگو و مباحثه. برای یک گروه که دارای توانایی یادگیری خلّاق و مستمر است، وجود هر دوی اینها واجد اهمیت می‏باشد.
 وی به وجود تفاوت معناداری بین گفت‏وگو و مباحثه قایل است. به عقیده وی، واژه «بحث»37 درزبان انگلیسی با کلمه «تضارب و تصادم»38 داراییک ریشه مشترک می‏باشد. در بحث، موضوع مورد علاقه از نظر افراد شرکت‏کننده مورد تجزیه و تحلیل و موشکافی واقع می‏شود. واضح است که این کار، ثمربخش است، اما از سوی دیگر، منظور و مقصود نهایی در بحث، بردن است؛ به این معنا که نقطه نظر یک نفر توسط سایر افراد پذیرفته شود. شما ممکن است هر از گاهی قسمتی از نظر دیگران را به دلیل تقویت نقطه نظر خود بپذیرید، اما اساسا مایل هستید که نظر شما بر دیگران فایق آید. و این تأکید شدید بر پیروزی و فایق آمدن بر دیگران، با دلبستگی شدید به تحصیل حقایق، سازگار نمی‏باشد. بوهم اظهار نظر می‏کند که آنچه برای موفقیت در تغییر دادن اولویت‏ها ضروری است «گفت‏وگو» می‏باشد که عبارت از نوع دیگری برقراری ارتباط است. بوهم معتقد است که در گفت‏وگو افراد به دریایی وسیع‏تر از معانی مشترک دست می‏یابند که به تنهایی قابل حصول نمی‏باشند.
 هدف گفت‏وگو، عبارت از رسیدن به مرحله‏ای ورای فهم تک‏تک افراد است. در یک گفت‏وگو، هیچ‏یک از ما به دنبال پیروزی نیستیم؛ چراکه اگر کار را درست انجام دهیم، همگی پیروز شده‏ایم. بر این اساس، نوع جدیدی از خرد به منصه ظهور می‏رسد که بر پایه پیدایی یک معنای مشترک استوار است و دیگر افراد در جبهه مقابل یگدیگر قرار ندارند.
 در گفت‏وگو، یک گروه مباحث غامض و پیچیده را از زوایای مختلف بررسی می‏کند. افراد هر یک برای خود واجد فرضیاتی هستند که آنها را آزادانه برای یکدیگر مطرح می‏سازند. حاصل این کار بیان آشکار و آزادانه عمیق‏ترین افکار و تجربیات افراد مختلف است که از نقطه‏نظر تک‏تک ایشان، بسیار وسیع‏تر است.
 به نظر بوهم، هدف گفت‏وگو، آشکار ساختن بی‏ربطی‏های موجود در افکار ماست. گفت‏وگو یکی از راه‏هایی است که ما را در جهت پی بردن به جنبه‏های نمایشی و مشارکتی فکر یاری می‏دهد و همچنین حساسیت فرد را نسبت به گسیختگی‏های موجود در افکار بالا می‏برد. «در حین گفت‏وگو افراد در افکار خود نیز به کاوش می‏پردازند.»
 در گفت‏وگو افراد متوجه جنبه جمعی افکارشان نیز خواهند شد. به اعتقاد بوهم، قسمت اعظم افکار موجود در اصل جمعی هستند. پس بر طبق اظهارات بوهم، یادگیری جمعی نه تنها امری است امکان‏پذیر، بلکه برای درک واقعی خرد بشری، حیاتی است. به کمک گفت‏وگو افراد می‏توانند یکدیگر را برای تشخیص گسیختگی‏ها و بی‏ربطی‏های موجود در افکارشان، یاری دهند و بدین‏ترتیب، افکار جمعی هرچه بیشتر منسجم خواهند شد.
 به عقیده بوهم، یک گفت‏وگوی مؤثر، باید دارای سه شرط اساسی ذیل باشد:
 1. تعلیق پیش‏فرض‏ها؛
 2. نگاه کردن به یکدیگر به چشم یک دوست؛
 3. وجود فردی که حافظ چارچوب اصلی گفت‏وگوست.39
 معلّق ساختن پیش‏فرض‏ها به معنای دور انداختن آنها نیست، بلکه منظور این است که اجازه دهیم آنها مورد سؤال و تحقیق قرار بگیرند. پس این گفته، به معنای حذف تفکرات فردی و ناپسند بودن آنها نیست، بلکه منظور این است که نسبت به پیش‏فرض‏های خود آگاه باشیم و آنها را به کمک امتحان، بیازماییم. با پافشاری بر روی افکار شخصی و مفروضات، باب گفت‏وگو مسدود می‏شود.
 اهمیت نگاه کردن به یکدیگر به چشم یک دوست وقتی بیشتر می‏شود که بدانیم فکر یک پدیده مشارکتی است. تلاشی آگاهانه در جهت نگاه کردن به یگدیگر به چشم یک دوست، منجر به برقراری ارتباطی دوستانه خواهد شد. یکدیگر را به چشم دوست دیدن، نقشی بسیار حیاتی و مهم در ایجاد جوی مثبت و سازنده دارد، که برای جبران آسیب‏های احتمالی گفت‏وگو ضروری است.
 معنای دوست داشتن به هیچ وجه این نیست که افراد هیچ‏یک از نظریات یکدیگر را قبول نداشته باشند، بلکه درست بعکس، قدرت واقعی یکدیگر را به چشم یک دوست نگاه کردن زمانی مشهود خواهد شد که اختلاف‏نظر وجود داشته باشد.
 و اما شرط سوم برای گفت‏وگو، فردی است که حافظ چارچوب و زمینه اصلی گفت‏وگو می‏باشد. با فقدان چنین فردی، عادت‏های فکری به طور مستمر ما را به سمت بحث و مجادله سوق داده و از گفت‏وگو دور می‏کند. هرچه تجربه و قابلیت‏های گروهی در گفت‏وگو بالاتر می‏رود، نقش حافظ گفت‏وگو کم‏رنگ‏تر شده و به تدریج وی تنها عضوی از فرایند گفت‏وگوی جمعی خواهد شد.
 گفت‏وگو از درون گروه‏های بدون رهبر خواهد جوشید و این امر زمانی حاصل می‏شود که اعضای گروه قابلیت‏ها و ادراک خود را توسعه بخشند.40
 البته به نظر نمی‏رسد که از دیدگاه بوهم، مباحثه امری ناپسند و یا بی‏تأثیر در یادگیری جمعی و گروهی باشد؛ زیرا وی معتقد است که در یادگیری گروهی مباحثه همراهِ ضروری گفت‏وگو است. نکته‏ای که به نظر وی در این امر باید مورد توجه قرار گیرد، حفظ تعادل میان مباحثه و گفت‏وگوست. یک تیم‏یادگیر،استادحرکت‏بین‏بحث‏وگفت‏وگومی‏باشد.41
 2. تمرین
یادگیری جمعی نظیر هر کار دیگری نیازمند تمرین و ممارست است؛ درست مثل اینکه اگر بخواهیم یک کار نمایشی را بر روی صحنه اجرا کنیم و یا یک تیم قهرمانی ورزش را به صحنه مسابقه بیاوریم، نیازمند تمرین می‏باشیم. در حقیقت، فرایندی که طی آن این‏گونه تیم‏ها فرا می‏گیرند، عبارت است از حرکت دایمی مابین تمرین و اجرا و تمرین و اجرا و... .42
 این مطلب را باید اکیدا مورد توجه قرار داد که یادگیری جمعی، یک قابلیت جمعی است. یادگیری جمعی، حاصل جمع قابلیت‏های یادگیری در سطح فردی نمی‏باشد و گروهی از افراد که به تنهایی فراگیرهای قابلی هستند، الزاما یک گروه یادگیری راتشکیل نخواهند داد؛ به همان صورت که گروهی از ورزشکاران برجسته الزاما به وجودآورنده یک تیم برجسته نمی‏باشند. گروه‏های یادگیر، یاد می‏گیرند که چگونه با یگدیگر بیاموزند. به طور قطع، می‏توان گفت که ایجاد توانایی‏های گروهی چالشی دشوارتر از به وجود آوردن توانایی‏های فردی است. به همین دلیل است که گروه‏های فراگیر نیازمند زمینه‏های تجربی هستند که در آن قابلیت‏های یادگیری گروهی خود را توسعه بخشند. فقدان یک تمرین معنادار، اصلی‏ترین دلیلی است که اکثر گروه‏های مدیریتی را از تبدیل به یک واحد ثمربخش یادگیری باز می‏دارد.
 مشخصا دو زمینه بارز برای تمرین وجود دارد. اولین آنها مربوط به تمرین گفت‏وگو است، به نحوی که یک تیم بتواند قابلیت‏های مشترک خود را چنان توسعه‏بخشدکه‏ضریب‏هوشی‏کل‏گروه‏بالاتراز ضریب هوش تک‏تک افراد قرار گیرد. دومین زمینه به ایجاد آزمایشگاه‏های‏یادگیری‏مرتبط‏است‏که‏درآنها به کمک رایانه محیط‏هایی به وجود می‏آیند که گروه‏ها با پویایی‏واقعیت‏های‏پیچیده‏دنیای‏تجاری‏مواجه‏می‏شوند.
 جلسات گفت‏وگو به یک تیم اجازه می‏دهد که با یگدیگر گفت‏وگو را تمرین نموده و قابلیت‏های مورد نیاز را توسعه بخشند. شروط اساسی برای تشکیل چنین جلساتی عبارت است از:
 1. حضور همه اعضای تیم در کنار یکدیگر؛
 2. توضیح دادن قواعد اساسی گفت‏وگو؛
 3. تأکید بر این قواعد اساسی، به نحوی که اگر هر یک از اعضای تیم نتواند پیش‏فرض‏های خود را به حالت تعلیق درآورد، متوجه شود که مشغول بحث می‏باشد و درگیر گفت‏وگو نیست.
 4. ترغیب اعضای تیم به دشوارترین، مهم‏ترین و تعارض‏انگیزترین مواردی که در کار گروهی ایشان حایز اهمیت است.
نتیجه‏گیری
این بررسی، به دنبال ضرورت غیرقابل انکار نهادینه‏سازی یادگیری گروهی در سازمان و تبدیل آن به یک سازمان یادگیرنده، که متناسب نیازهای متغیر امروزی باشد، با شناسایی عواملی که موجب توسعه و تعمیم یادگیری سازمانی می‏شوند و زمینه‏های لازم برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده را فراهم می‏نمایند، موانعی را که در سر راه این حرکت قرار دارند بازگو نمود. همه عوامل و موانع ارائه شده در این مقاله توجه جدی مدیران در سطوح مختلف مدیریتی را به خود جلب می‏کند و سازوکارهایی را هرچند خلاصه و تا حدودی کلی در اختیارشان قرار می‏دهد تا فتح بابی باشد در این مسیر و انگیزه‏ای شود برای توجه جدی‏تر و عملیاتی‏تر به این موضوع.
--------------------------------------------------------------------------------
پى نوشت ها
1 دانش‏آموخته حوزه علمیه و دانش‏پژوه کارشناسى ارشد مدیریت مؤسسه آموزشى و پژوهشى امام خمینى ره. دریافت: 30/11/87 ـ پذیرش: 1/2/88.
2ـ ژوزف بهنامى، «یادگیرى سازمانى»، تدبیر، ش 161 ص 19.
3ـ حسن زارعى متین، «دوازده ویژگى سازمان‏هاى یادگیرنده»، مجتمع آموزش عالى قم، ش 10، ص 61.
4ـ ر.ک: علیرضا شیروانى و سیدمحسن خلیفه ساطانى، «چگونه سازمان را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل سازیم»، فولاد، ش 63.
5ـ پیتر سنگه مصاحبه، «اندیشه‏هاى پیتر سنگه»، ترجمه مسعود بینش، تدبیر، ش 161، ص 59.
6ـ على رضائیان، مبانى رفتار سازمانى، ص 74.
7ـ حسن زارعى متین، «دوازده ویژگى سازمان‏هاى یادگیرنده»، مجتمع آموزشى عالى قم، ش 10، ص 66.
8. Stephen Robbins, Essentials of Organizational Behavior, p. 84.
9ـ ژوزف بهنامى، «یادگیرى سازمانى»، تدبیر، ش 161، ص 22.
10ـ پیتر سنگه، پنجمین فرمان، ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن، ص 298.
11ـ همان، ص 301.
12ـ همان.
13ـ همان، ص 303.
14ـ محمدرضا کرامتى، «سازمان‏دهى گروه‏هاى مشارکتى در سازمان‏هاى یادگیرنده»، تدبیر، ش 178، ص 21.
15ـ حسن زارعى متین، «دوازده ویژگى سازمان‏هاى یادگیرنده»، مجتمع آموزش عالى قم، ش 10، ص 65.
16ـ سیدمهدى الوانى، «سازمان‏هاى کامیاب امروز، سازمان‏هاى یادگیرنده و دانش‏آفرین»، مدیریت دولتى، ش 26و27، ص 4.
17ـ پیتر سنگه مصاحبه، «اندیشه‏هاى پیتر سنگه»، تدبیر، ش 160، ص 60.
18ـ حسن زارعى متین، «دوازده ویژگى سازمان‏هاى یادگیرنده»، مجتمع آموزش عالى قم، ش 10، ص 75.
19ـ همان.
20ـ نهج‏البلاغه، ن 31.
21ـ نهج‏الفصاحه، ح 2506، ص 474.
22ـ «وَتَعَاوَنُواْ عَلَى الْبرِّ وَالتَّقْوَى» مائده: 2.
23ـ «وَتَوَاصَوْا بِالْحَقِّ وَتَوَاصَوْا بِالصَّبْرِ» عصر: 3.
24ـ «وَلاَ تَعَاوَنُواْ عَلَى الإِثْمِ وَالْعُدْوَانِ» مائده: 2.
25ـ حسن زارعى‏متین، «دوازده ویژگى سازمان‏هاى یادگیرنده»، مجتمع آموزش عالى قم، ش 10، ص 75.
26ـ ویندال فرنچ و اچ. بل سسیل، مدیریت تحول در سازمان، ترجمه سیدمهدى الوانى و حسن دانایى‏فرد، ص 51.
27ـ فرج‏اللّه رهنورد، «یادگیرى سازمانى و سازمان‏هاى یادگیرنده»، مدیریت دولتى، ش 43، ص 20.
28ـ چارلز هندى، «مدیریت سازمان‏هاى یادگیرنده»، ترجمه مهدى ایران‏نژاد پاریزى، مدیریت و توسعه، ش 2، ص 52.
29. C.F. C. Argyris & D.A., Schon, Organizational learning: A Theory of Action Perspective, Reading Mass: Addison Wesley.
30ـ حسن زارعى متین، «دوازده ویژگى سازمان‏هاى یادگیرنده»، مجتمع آموزش عالى قم، ش 10، ص 76.
31. M. Peter Senge, Leading Learning Organizations, http://www.Solne.Org/res/krleadleam.html
32ـ باب گانز، سازمان تندآموز، حفظ و تداوم مزیت رقابتى، ترجمه خدایار ابیلى، ص 15.
33. C.F. Ray Stata, "Organizational Learning- The key to Management Innovation", Sloan Management review.
34ـ رضا شفاعى و امیر البدوى، «راه‏کارهاى ایجاد سازمان‏هاى یادگیرنده در ایران»، دانش مدیریت، ش 57، ص 21.
35ـ پیتر سنگه، گفت‏وگو «پیشرفت‏هاى تازه در یادگیرى سازمانى»، تدبیر، ش 104، ص 23.
36. Wener Heisenberg.
37 Discussion.
38. Percussion and Concussion.
39ـ پیتر سنگه، پنجمین فرمان، ص 307.
40ـ همان، ص 311ـ312.
41ـ همان، ص 313.
42ـ همان، ص 301.
--------------------------------------------------------------------------------
 منابع
ـ نهج‏الفصاحه، به اهتمام غلامحسین مجیدى انصارى، قم، انصاریان، 1385.
ـ الوانى، سید مهدى، «سازمان‏هاى کامیاب امروز، سازمان‏هاى یادگیرنده و دانش‏آفرین»، مدیریت دولتى، ش 26و27، پاییز و زمستان 1373، ص 1ـ10.
ـ بهنامى، ژوزف، «یادگیرى سازمانى»، تدبیر، ش 161، مهر 1384، ص 19ـ25.
ـ رضائیان، على، مبانى رفتار سازمانى، تهران، سمت، 1382.
ـ رهنورد، فرج‏اللّه، «یادگیرى سازمانى و سازمان‏هاى یادگیرنده»، مدیریت دولتى، ش 43، بهار 1378، ص 11ـ20.
ـ زارعى‏متین، حسن، «دوازده ویژگى سازمان‏هاى یادگیرنده»، مجتمع آموزش عالى قم، ش 10، پاییز 1380، ص 59ـ87.
ـ سنگه، پیتر، پنجمین فرمان، ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن، تهران، سازمان مدیرت صنعتى. 1377.
ـ سنگه، پیتر، گفت‏وگو، «پیشرفت‏هاى تازه در یادگیرى سازمانى»، ترجمه وجه‏اللّه قربانى‏زاده، تدبیر، ش 104، مرداد 1379، ص 22ـ27.
ـ شفاعى، رضا و امیر البدوى، «راه‏کارهاى ایجاد سازمان‏هاى یادگیرنده در ایران»، دانش مدیریت، ش 57، تابستان 1381، ص 5ـ27.
ـ شیروانى، على‏رضا و سیدمحسن خلیفه ساطانى، «چگونه سازمان را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل سازیم؟»، فولاد، ش 63.
ـ فرنچ، ویندال، اچ. بل، سسیل، مدیریت تحول در سازمان، ترجمه سیدمهدى الوانى و حسن دانایى فرد، تهران، صفار، 1382.
ـ کرامتى، محمدرضا، «سازمان‏دهى گروه‏هاى مشارکتى در سازمان‏هاى یادگیرنده»، تدبیر، ش 178، اسفند 1385، ص 20ـ25.
ـ گانز، باب، سازمان تندآموز، حفظ و تداوم مزیت رقابتى، ترجمه خدایار ابیلى، تهران، شرکت طراحى مهندسى و تأمین قطعات خودرو داخلى، 1378.
ـ سنگه، پیتر، (مصاحبه)، «اندیشه‏هاى پیتر سنگه»، ترجمه مسعود بینش، تدبیر، ش 161، مهر 1384، ص 57ـ60.
ـ هندى، چارلز، «مدیریت سازمان‏هاى یادگیرنده»، ترجمه مهدى ایران‏نژاد پاریزى، مدیریت و توسعه، ش 2، پاییز 1378، ص 50ـ60.
- Argyris, C., & D.A., Schon, Organizational learning: A Theory of Action Perspective, Reading Mass: Addison Wesley, 1978.
- Robbins, Stephen, Essentials of Organizational Behavior, Tehran, off-set by Termeh Press, 2003.
- Senge, M. Peter, Leading Learning Organizations, http://www.Solne.Org/res/krleadleam.html
- Stata, Ray, "Organizational Learning-The key to Management Innovation", Sloan Management review, April 1989.